2、企业数字化转型的时代内涵。
随着网信事业成为全球经济发展的主导力量，经济发展呈现出数据驱动发展、网络效应显著、打破时空界限、快速迭代涌现等新特点，传统产业生态正在发生根本性的变化，越来越多的企业和个人参与到网信事业的发展当中，产品和服务日渐多样化、精细化，大型平台赢家通吃局面凸显，企业边界逐渐模糊，全球创新网络逐渐形成。
众多企业为了更好地融入、适应，甚至主导新的产业生态，纷纷选择数字化转型之路，根据 IDC 的预测，2020 年全球至少有 55% 的企业和组织将是数字化转型的坚定实施者，2022 年全球数字化转型的相关支出将达到 2 万亿美元。
通过研究现有的数字化转型理论和企业案例，我们认为数字化转型是指企业基于数字化、网络化、智能化的新一代信息技术，全方位改变企业的战略方向、决策方式、商业模式、组织架构、运营流程和业务重点等，以适应数字化时代下的用户搜寻、购买，以及用户与商品和服务互动的方式。
企业的数字化转型是一项复杂的体系工程，不仅涉及到各类信息技术的应用，还涉及到企业战略转型、组织变革和流程再造等一系列管理变革，是一个不断提高和改善企业竞争力的动态迭代过程。
从目前企业数字化转型的成功经验看，制造业企业正在朝着“前端敏捷化、后端工业化”发展，就是面对客户的时候用最短的时间和最小的成本进行响应，提升客户体验和满足客户需求，生产模式和基础管理模式仍然要发挥实体企业的优势，基于工业生产模式，注重行业经验和特点，进行数字化、智能化的改造升级。
比如 IBM 提出数字化重塑，以用户体验为中心，重塑企业的建设模式创新、市场激活、精准行动、敏捷运营、生态协同与组织赋能六项核心能力，从根本上重新设计组织机构如何进行创新、运作以及如何与其环境、员工、客户和合作伙伴进行互动的路径。
阿里提出赋能企业数字化转型升级，推广“双中台 + ET( 业务中台、数据中台、ET 大 脑) ”的方法论，业务中台可以帮助前段业务部门像搭积木一样调用产品技术模块，数据中台可以打破不同业务部门之间的烟囱式 IT 架构，ET 城市大脑则可以用人工智能解决研发、生产、管理等一系列核心问题。
华为 2018 年起决定把数字化转型作为未来五年唯一的变革重点，通过业务与技术的双轮驱动，重构客户体验流程、重构企业制造流程、重构企业的产品和服务的创新流程，支撑向知识创新、高效运营的数字化企业转型。
3、军工央企数字化转型的难点。
我国军工央企由于使命责任、历史沿革、行业领域等方面的独特性，导致多个方面与一般企业有着明显差异，这些独特性大大提高了军工企业的数字化转型难度。
（1）一是业务体系层面，呈现出明显的复合型特点。
军工央企由于承载着保障国家安全利益和推动社会主义市场经济发展的双重责任，同时开展使命型业务和经营型业务，涉及的领域全面立体，部分业务已经参与国际竞争，并且有相关的资产经营和资本运作业务，体现了极强的复合式业务特征。
军工央企的数字化转型需要从更高维度推动这些业务的有机组合，提高不同资源的交互利用和有效配置效率，既能够更好的落实国家战略，也能够提升企业的经营质量。
（2）二是发展模式层面，形成了计划经济和市场经济的双重发展模式。
受到国防建设的历史传承和文化价值观的影响，军工央企具有较强的计划经济特征，近几年为落实国家改革要求和适应经济发展，军工央企积极适应和推动市场化改革，但由于军品科研生产具有高资本投入、高技术门槛、小批量、多品种、长周期、单一需求方等多种特点，与民品产业的特点大不相同，造成军工央企在很多地方仍然沿用了计划经济的发展模式，需要在数字化转型过程中，满足不同方面的科研生产需要。
（3）三是技术创新层面，构建了相对独立的以创新系统和知识应用系统为核心的科技创新体系。
军工央企为了确保国家重大项目和核心工程的按时按需建设，形成了从立项、论证、预研、开发、生产到投入运行的成熟流程，虽然在过去这些年很好的保证了科研生产任务的完成，促进了相关产业发展，满足了国计民生需求，但也使得军工央企与外部创新体系对接时较为保守，需要通过数字化转型，改革体制机制，激发创新活力，融入全球开放式创新体系。
正是由于这些独特的难题，使得我国军工央企无法直接套用一般企业的数字化转型理念和做法，必须探索具有军工特色的转型之路。
四、军工企业数字化转型的规划
军工企业，包括央企和地方军民融合企业都在推动数字化转型，未来咨询市场会呈现快速增长趋势，对于军工企业，目前产品市场及军方对产品研发生产过程的质量监控越来越严格，对产品的交货期和服务质量也提出了更为严苛的要求；在市场全球化、军民融合、技术与产业升级的背景下，国内外军工企业之间，军工企业与其它国有民营企业之间围绕产品技战指标、质量、成本、交期的竞争进一步加剧。
因此，对外要加强产业链协同，发挥央企军工企业的核心带动作用，形成产业数字化优势；对内要聚焦核心竞争力，实现管理协同和效率协同；总之，一切要从实际出发，基于市场和客户需求是根本，基于智能制造、内部效率提升、成本降低是数字化转型的切入点，建议从以下方面开展工作。
1、战略规划与顶层设计。
数字化转型不单纯是技术问题，大数据、云计算、人工智能、区块链等新型技术仅是实现数字化的技术物理基础，数字化转型更是对企业业务形态、产业链、组织架构和企业文化进行重塑的过程，因此，必须开展数字化转型的总体规划和顶层设计。
军工企业要立足自身业务，科学制定转型升级战略规划，明确转型方向、目标和重点，协同勾画智能制造模式、经营模式和技术创新蓝图愿景，分级分类、分周期推进，确保战略、业务、技术层面协调一致，同时进行动态优化迭代，确保数字化转型按正确的轨道推进。
从顶层设计角度讲，军工企业数字化转型要实现以下目标：
1）、围绕战略目标实现和集团管控，是实现数字化集团管控和战略管控，高效协调资源，控制风险，畅通业务流程，满足企业规模不断发展和组织延伸对集团管控提出的挑战；
2）、通过构建敏捷的数字化设计与仿真研发体系，实现产品设计创新的高效、协同和资源共享，在不同制造生产单元之间、企业与研发之间，研发与生产之间实现无缝衔接，提高技术创新产出效率，降低创新成本，实现依靠技术创新来引领市场和客户需求；
3）、实现军工产品生产智能化（自动化、可视化、柔性化、数字化），实现生产和服务过程的设备自动化、机械少人化、管理可视化，排成柔性化，努力实现规模化定制，高效率低成本满足客户个性化需求；
4）、实现从市场需求、产品设计、工艺设计、生产柔性制造、品质数字可视监控、市场信息采集、产品用户服务的全过程全环节的敏捷化和数字化，能快速响应客户的个性化和差异化需求；
5）、实现基于财务核算系统的决策高效化，对分公司、研究院和下属生产制造单元实现财务信息采集的标准化和流程化，实现资金流、信息流、物流的有效统一，提高财务信息的深度分析、预警管理，并进行高效决策；
6）、实现基础服务和职能服务的共享，在企业内部，对不同制造单元、不同研发机构的基础管理模块及管控条线进行信息和服务共享管理，减少流程环节和用人成本，提升管理决策效率；
7）、实现军工企业数字安全预警管理便捷化，对企业安全管理、现场管理、隐患管理、企业财务预警管理实现及时动态监控，及时发现问题，及时解决问题，把隐患消除在萌芽状态；
8）、实现企业数据管理平台等硬件设施与软件的自主可控和安全管理，数字化转型需要软硬件的基础设施，对重要数据资源进行备份和安全管理，采用国内自主技术，避免安全隐患，对关键领域、关键环节提前开展并储备信息安全防御能力建设；
9）、围绕企业数据资源禀赋和业务特点，不断构建基于大项目驱动、技术驱动和客户和市场驱动的数字化业务新模式，重塑产业链、供应链和价值链，实现数字化创新，构建行业数字化新模式，实现行业和生态的数字化转型。
2、数字化转型与组织变革和业务流程变革进行有机统一。
军工企业数字化转型是对企业原有运营管理流程的数字化变革，重点和难点是组织与流程变革，进而涉及经营模式和管理模式的优化与调整；因此，重构业务流程，重塑运营体系，重建组织，将业务、运营与数字化技术进行深度融合，实现数字化转型与组织和业务流程变革的有机统一是企业数字化转型成功的关键。
●根据军工企业自身业务产品形态、价值链、产业链进行新型数字化业务模式创新，企业要通过深入分析和创新融合，实现数字化管理，下面是军工企业数字化转型部分案例，供研究参考。例：
●容的AEOS（航空发动机运营体系）建设，加速航空发动机核心业务与数字化技术的深度融合，形成对科研生产的数字化支撑能力；
●中国航天科技集团有限公司构建模型和数据驱动的科研生产数字化体系，提升型号协同研制水平，采用基于模型的系统工程（MBSE）方法，完善航天型号产品数字化协同研制环境，强化虚拟设计与仿真验证应用，提高设计效率；
●中国航天科工集团在2015年创立了航天云网，基于INDICS+CMSS平台架构(工业互联网平台和云制造支持系统)，发挥“一脑一舱两室两站一淘金”企业级应用系统优势，围绕平台产品与服务、智能制造、工业大数据、信息技术应用等领域为客户提供服务，通过对数十个柔性化生产协同制造及智能化改造应用实践案例的统计分析，发现普遍缩减研发设计周期30%～45%，生产效率提高25%～60%，成本降低10%～30%，用工减少30%～60%，促进了工业服务、工业设备和工业产品的社会化集成共享、优化配置和业务协同。
●中国电科打造了WE全自助可控数字智能工作环境，实现了集团管控、运营管理、设计生产等各方面的全覆盖，为全集团和党政军相关客户提供了安全可靠的数据采集、共享和使用环境，大大降低了管理成本，提升了管理效。
3、加强军工企业数字化网络安全建设。
我国军工央企由于使命责任、历史沿革、行业领域等方面的独特性，导致多个方面与一般企业有着明显差异，这些独特性大大提高了军工企业的数字化转型难度。
4、军工企业数字化转型四个保障
（1）数字化思维变革保障。军工企业在数字化转型过程中，为了应对日新月异的外部环境和复杂多变的客户需求，必须根据自身的使命责任和企业特征，建立数字化转型的长期战略视野和具体的实施路径，塑造“数据思维”，洞悉市场变化趋势并设计商业模式，根据企业的管理、技术和业务等方面特点描绘具体的分步实施路线图，并在具体实施过程中进行定期回顾和更新，以确保数字化转型的成功；
（2）要加强文化和组织保障。企业要努力营造良好的氛围，鼓励和推广应用数据驱动进行分析和决策，接受数据驱动的管理模式，培养数据文化，构建数字化转型的土壤和环境；成立专门数字化转型推动机构，根据数字化转型的要求进行组织和流程变革，在组织上进行保证才能迈上真正数字化转型之路；
（3）要加强技术保障。云计算、大数据、物联网、人工智能、移动互联、5G、区块链等主流数字化技术快速发展且日渐成熟，军工企业要接纳并采用新兴技术，推进技术中台建设，建立健全数据治理体系，完善技术支撑管理体系，为企业全面实现数字化转型提供坚实的技术保障。
（4）人才保障。加强数字化人才储备与培养，对企业数字化转型，需要专业化人才的培育和储备，军工企业要实现数字化转型，需要复合型人才建设。
