一、OKR的第一性原理是什么？
1、 关于第一性原理
第一性原理（Firstprinciplethinking）最早由2300年前的古希腊哲学家亚里士多德提出，他对“第一性原理”是这样表述的：“在每一系统的探索中，存在第一原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。”
而把第一性原理变成互联网圈的一个热词，则是来源于2017年马斯克的一次视频采访，这个故事就是SpaceX发射可回收火箭的设想。从马斯克的观点来看，第一性原理就是透过表象，找到那个最本质的问题，即透过现象看本质。马斯克成功了，他成了第一性原理的最佳代言人。
任何事物背后必有道理。回归基本原理，从根本开始思考，知其然，更需要知其所以然。
2、 OKR的第一性原理
成功实施OKR，相当于建立一个组织绩效管理体系，而回归到体系的基本假设和基本原理，从最基础、最本质思考，才能使得体系坚如磐石。这也是从管理和商业的角度来运用第一性原理。建立OKR体系最基本的两个假设是什么呢？
（1）员工需要被“激发”
这要从OKR的历史沿革说起来，OKR体系脱胎于20世纪50年代德鲁克的目标管理，德鲁克还特别提出“知识型员工”的概念。Intel的前CEO格鲁夫引入了德鲁克的目标管理模式，并做了较大的改进，创造建构了“目标和管理结果法”，简称为OKR。而通过这种OKR的方法论，最大限度地唤醒每个员工特别是“知识型员工”心中的“英雄”。
（2）时代变化越来越快
现在是VUCA（乌卡）时代，在这样的时代，没有人能够准确预测并由预测做出判断和选择，而正确的做法，就是要明确前进的方向，快速、灵活、动态地调整自己，并努力在前进的过程中不断验证和改变，以适应不断变化的现实。
把这两条基本假设作为建立OKR体系的基础。换句话，要想成功实施OKR，必须相信这两点。而只要相信这两个假设，任何企业和个人都可以引入、建立并成功实施OKR。
3、 OKR匹配企业成功的关键点
企业成功就两点：第一制定出正确的方向和战略，第二全体员工持续朝正确的方向共同努力。简言之，“做正确的事”和“正确地做事”长久结合起来就一定能促使企业持续成功。
现实中，企业往往面临这样的局面：公司高层制定了公司战略之后，战略很难得到有效承接，作为企业的中层或基层人员，更像是“管他东南西北风，我自岿然不动”的闲庭信步，导致战略制定和战略执行往往是两张皮。
倒不是说，企业中层和基层员工不努力，其实很多员工很忙碌，也很努力，他们往往埋头拉车，不管方向，不问结果。他们是习惯性忙碌，努力性忙碌，但往往与企业战略并不产生共振。
如果能成功把企业的战略和中基层骨干员工的努力耦合起来，企业就找到一种持续成功的办法，这也是我一直在寻找的方法论。而OKR则是最好的方法论，可以真正解决企业固有的管理挑战，并应对当下环境变化的利器。KR对快速扩张型组织以及转型期组织帮助尤其巨大。而在中国的大多数企业都可以纳入这两种模式，或者努力进入这两种模式。正是在这样的背景下，OKR被越来越多的组织所推崇和导入。
4、 OKR成功实施所能呈现的价值
（1）OKR对企业的意义：
第一，把资源和精力聚焦到最重要的事情上。OKR帮助企业识别最优先的事项，把企业资源和精力聚焦在最重要最优先的事情上。
第二，通过公开透明促进目标垂直横向一致。这个体系可以达成组织从上到下、流程从前到后的目标一致性。
第三，提升企业的敏捷快速应对变化的能力。OKR实施的周期相对较短，需要企业快速捕捉和分析信息，并创新和调整业务规划和工作重点。
（2）OKR对个人的意义：
第一，激发员工的内驱力，唤醒员工心中的英雄，使得员工更加敢于挑战自我，挑战新的目标。
第二，提高员工的协作效率。在公开透明的环境中，员工可以随时跟踪彼此的工作进展，及时互动、更新信息，有助于提高协作和沟通效率。
二、OKR能用于绩效考核吗
1、 面试的故事
几年之前，我面试一个候任的HRD，他告诉说，他已经了解OKR，并部分地引入了原来的企业，然后具体和我谈了，如何用OKR的方式进行绩效考核，取得了较好的效果等等。我知道OKR这本经已经念歪了。
中国还是个很神奇的地方，很多国外卓有成效的管理方法论，进入中国之后，逐步就会变形，就像这几天网络上热度很高的“阿米巴”模式的讨论，我准备写篇讨论文章《致敬稻盛和夫，但别作践阿米巴》。
OKR最明显的一个陷阱就是用OKR来进行绩效考核，替代传统的KPI，这往往与由HR部门来引入推广使用存在关联性，HR手中有颗绩效考核的钉子，看什么都是锤子。
约翰·杜尔在英特尔时系统地学习了OKR，是他在谷歌才30多人时，把OKR的理念作为礼物带到谷歌并发扬光大。他在《这就是OKR》中倡导「要激进、要设定挑战性目标、不做考核」。
OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是对所有岗位进行考核。OKR的最核心理念是聚焦和协同，以便达成组织的核心重要目标。
如果用OKR进行绩效考核，则与《OKR的第一性原理是什么？》中所描述的第一条假设：人需要被激发相矛盾。只要是考核，只要你考核的人，就会陷入博弈的状态。
无数的心理学实验反复论证了这样一个事实：外在激励削弱人的创造力，而内在激励则促进人的创造力。对于那些不需要太多思考的重复性工作，外在激励可以提高他们重复这些行为的外在动机，但如果试图通过外在激励去提升人的创造力，就会适得其反。
2、 OKR是绩效使能方法
OKR是绩效使能方法，重点是使能，属于更宽泛的绩效管理范畴，但肯定不是绩效考核。OKR和传统绩效管理，可谓是不同维度的差别，是X和Y，是心流和焦虑的差别，硬要放在一起，一定会有鸡同鸭讲的感觉，不在一个频道上。
OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法，它不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。
只有当自主、胜任和关系三种基本心理需求得到满足时，并不是为了得到外在目标而自我煎熬时，才真正释放了人的内在动机，而OKR就是要创造这样的体系，使得个人的自主、胜任和关系三种基本心理需求得到满足。
3、 OKR+考核
OKR无关绩效考核，并没有否定绩效考核，没有否定KPI。OKR起作用的环节在绩效考核之前，它最大的核心价值是提升员工对公司整体目标和战略的认同，帮助企业聚焦、协同企业最重要的目标，同时在组织内部同步信息、有效沟通，从而驱动组织产出优秀绩效。
OKR和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。如果组织要对这些绩效表现进行考核，则需要使用其他的工具和方法，如果正确使用，KPI仍然不失是绩效考核的主要方法。
顺便说一句，KPI这个概念属于进入中国这个企业环境之后，不求甚解+速成，知其然不知其所以然，得其形而忘其神的无辜者，属于躺着中枪。只是KPI的正确设定不算一件特别容易的事情，这又进一步涉及到战略地图、平衡计分卡等系列战略工具。
OKR的目标是创造价值，而绩效考核是衡量价值，是两个频道的事情，不要扯在一起，否则员工内心的自驱和挑战的丧失，导致的损失是巨大的，但是无形的。
三、OKR适用我的企业吗？
1、 绝大多数组织可以引入OKR
什么样的组织可以引入OKR，这个又需要回到OKR的第一性原理的基本假设：这个组织的人是否需要被激发？
OKR的底层逻辑是自驱力，内在激情的释放，如果外部的要求限制是刚性的，比如军队的命令，比如监狱的高墙，比如生产线的快节拍……
在这样的组织中，是不可能引入OKR的，这个时候，内心的自驱力会让步于焦虑和恐惧。从马斯洛的需求理论来讲，员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约，当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方，至少得满足生理需求和安全需求之后，才有可能谈及OKR的引入。
反过来靠内心靠信念、靠愿景、靠使命驱动，以知识型员工为主的，比如学校、宗教团队、基金会、NGO都是适合引入OKR的。
不管是怎样的企业，一定也有知识型员工需要激发，而且时代也在快速变化，所以绝大多数企业都可以引入OKR。
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
从心里学的内在动机和外在动机分析，对应于枯燥、简单、执行类工作，和对应于有趣、复杂、创新类工作，内在动机和外在动机具有不一样的激励效果。
如果是工厂的流水线作业模式，对工人的个人能力要求并不很高，对企业而言，单纯的绩效评价模式可能仍是最经济有效的管理方式。就像富士康一样，苹果公司和它签订iPhone的生产订单之后，工厂就开始按照设计图纸要求进行生产，每个工人只需在制定岗位上做好“自己这颗螺丝钉”即可，每天会有专人统计自己做了多少件以及质量如何。流水线作业模式自福特公司引入依赖，一被证明是切实有效的大规模作业模式，它追求的是极致的效率。
2、 特别适合OKR的企业
OKR所依赖的员工内在动机，对应于枯燥、简单、执行类工作达不到预期效果，而和对应于有趣、复杂、创新类工作，具有很强的激励效果。
OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。
上下一致的目标、高效的团队协作、鼓励挑战和创新的团队氛围，对于任何组织都是不可或缺的，也正好是OKR所能实现的。
OKR是一把瑞士军刀，虽然很小，但有很多功能，可以适应于各种各样的组织环境。以下是列举的几类适合OKR的组织。
（1）所处行业市场环境变化特别快的组织
组织特点：不断变化的市场环境要求组织能够快速进行产品迭代，响应市场需求；要求员工拥有敏锐的市场嗅觉，持续探索与创新。
（2）创意需求高、业务灵活的组织
组织特点：创意型组织的工作内容较为灵活，鼓励大胆新奇的想法，这要求组织能赋予员工更多的容错空间，激发员工的创造力。
（3）层级复杂、跨部门协调成本高的组织
组织特点：组织规模达到一定程度后，部门分工会更加细化，上下游协作角色变多，信息传递壁垒不断增加，此时需要更透明的机制去降低沟通成本，确保员工目标与组织目标保持一致。
（4）面临转型突破的组织
组织特点：此类组织正处于发展的关键时期，更需要确保战略方向的正确性、找到业务增长的突破点，组织上下必须团结一致，避免部门间各自为政。
3、 判断模型
企业在思考是否引入OKR模式并能取得好的效果时，应该试着回答下面几个问题：
问题1，企业所从事的工作，员工觉得有趣吗？
问题2，企业所从事的工作，员工觉得有价值或有意义吗？
问题3，企业是否足够复杂，跨部门协调成本很高？
问题4，企业是否正面临着战略转型？
问题5，除去生产一线员工，其他类型员工多吗？
以上5个问题进行评价，回答“是”越多，则越适合引入OKR，也越有可能取得很长的实施效果。
四、OKR的前世今生是谁？
1、 祖师爷：德鲁克和《管理的实践》
彼得·德鲁克，老爷子是现代管理学之父，是管理学这门学科的创立者，他既是管理学的祖师爷，也是OKR的祖师爷。
德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。
这点与在80年代写出《失控》的凯文凯利对对20年后后互联网的发展的预测如出一辙。
1954年，出版《管理的实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位，而且是大师中的大师。这么算来，管理学成为学科才60多年时间，与自然科学比较弱爆了。
德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法(MBO)。德鲁克认为：所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大，从那个年代开始，位于加州的惠普，英特尔等企业就一直大力推行目标管理体系。
2、 发明者：格鲁夫和英特尔公司
格鲁夫也是经营大咖和管理大咖。他是英特尔公司的前CEO，同时也身兼斯坦福大学商学院教授，我看过他的几本书：《格鲁夫给经理人的第一课》、《十倍速时代》和《只有偏执狂才能生存》，他的搭档就是提出摩尔定律50多年不破的摩尔神人。
摩尔和格鲁夫在战略管理上还有个鼎鼎大名的业务转型案例，把当时占英特尔业务收入的存储器业务停掉，押注在CPU业务上，这才有了未来的Windows和Intel的联盟。
1976年左右，Intel正在做从存储器到处理器的战略转型，当时还是COO的格鲁夫第一个实践了OKRs，还确定了OKR的两个核心原则:
（1）在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的。
（2）全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。
1978年英特尔公司开发出了第一款高性能的16位微处理器8086，好景不长，很快就被速度更快且更容易变成的摩托罗拉68000赶上。
1980年英特尔采取了粉碎行动，OKR使英特尔公司能够以更为清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划，全体员工齐心协力关注于一个共同的宏伟目标：必须干掉摩托罗拉。
3、 发扬光大者：约翰·杜尔和Google
约翰·杜尔（JohnDoerr）是美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本投资家之一，被誉为“风险投资之王”，是KPCB风险投资公司的合伙人和Google公司的董事。
1999年，约翰·杜尔把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度，OKR就在Google生根开花了，并一直用到今天。后来除了自己用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施OKR。
Google的成功给KPCB带来了创纪录的352倍的回报率，也让OKR在硅谷声名鹊起。
进入21世纪，随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等在公司相继开始用，OKRs在硅谷渐渐盛行起来。
4、 OKR在中国正当时
2014年，国内有公司注意到这一新的目标管理工具，并开始创作和传播与OKR有关的内容。同一时期，也有企业在内部实施OKR，其中有小米、知乎、明道、豌豆荚等科技互联网公司。
之后国内对OKR的关注度持续升温，有越来越多的国内公司采用OKR，如安畅网络、蘑菇租房、洋码头等。华为、百度、京东、阿里巴巴、腾讯等企业都逐步开始试点和引入。同时，市场上也出现了OKR咨询服务与OKR实施跟踪工具，渐渐形成了一个细分专业领域。
OKR希望激发员工的内在动机。从马斯洛的需求理论来讲，当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方，至少得满足生理需求和安全需求之后，才有可能谈及OKR的引入。现今中国经济大幅改善，转型升级迫切，OKR在国内突然爆红。
五、OKR实施为什么不OK？
1、 OKR实施不OKR的症状
OKR是一项全面推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程，涉及的因素众多，任何一方面的缺失都会影响OKR的顺利导入和推动。
伴随着OKR众星拱月，被企业寄以厚望的时刻，而同样踊跃出现的，还有人们对各家公司开展OKR的吐槽。
在脉脉、知乎等职场社群内，OKR似乎成了一个能够使大家同仇敌忾共同吐槽的开关，只要一出现，就离不开各家员工的抱怨和感慨：
“形式主义严重，为了okr而okr。”
“国外工具怎么都让国内这些歪嘴和尚把经念歪了。”
“国内的OKR基本就是KPI换个皮而已”
员工抱怨每天每周填写OKR和层出不穷的对齐会占据了工作的许多时间；
HR抱怨OKR落地下去又变成了KPI，还升级成为变来变去的KPI；
老板则抱怨推行OKR之后，根本没看到什么变化，和想象的根本不一样。
百度、字节跳动等高调实施OKR的公司往往也在网络上被吐槽。
这样一个被硅谷众多企业推崇的工具，这样一个被我们所熟知的谷歌、微软、领英、推特、亚马逊、华为等知名公司大加赞赏的管理利器，为什么到了中国，实施就不OK呢？。
2、 OKR实施不OKR的主要原因分析
OKR实施不OK是OKR自身的问题吗？
我认为不是，管理方法论是否行得通在于它的背后的逻辑可洽性，代表未来变化的方向性。我认为实施OKR是个变革系统工程，任何变革其实失败概率都会比较高，但主要来看，我觉得有下面原因。
（1）OKR不能替代公司的战略规划
战略层面，OKR和公司战略不是一回事，当然OKR作为管理方法论，特别有助于公司战略向下的目标对齐和协同，但如果企业战略本身不正确，是不可能取得良好效果的。这种情况下，企业最高一级的OKR往往是不清晰，变化无常，得不到团队和员工的认可。
（2）主要负责人对OKR认知有偏差
“OKR的本质是激发人的动机，但是在OKR的使用过程中，最大的阻力不是能力，也不是资源，而是认知，尤其是一把手的认知。”这是我前面提到过的况阳在《绩效使能》里对企业使用OKR时的重要提醒。
（3）企业主要负责人对OKR认知有偏差，承诺不到位，所占比重较大。
现象包括：与绩效考核明里暗里进行挂钩；让HR去推行OKR，本人做甩手掌柜；本人在周报和季度复盘中不重视，参与度不够等
（4）急功近利，过快铺开，一步到位
低估OKR实施的难度，把OKR当作特效药，急功近利，过快铺开，一步到位，而没有按照实施程序逐步推广，推广团队组织配置和能力也未达到OKR实施成功的要求。
（5）文化惯性和业务惯性强大
没有做充分的理念布道和松土，中国传统官僚主义/控制模式盛行，基础员工没有话语权，文化惯性和业务惯性都很强大，最后对业务惯性进行妥协。
3、 OKR实施的正确姿势
归根究底，任何一个管理工具的诞生，都有其运转的逻辑。而任何一个新管理工具在企业中的应用，其实都相当于是一场组织的变革。
任何变革，按照科特的变革八步法去做。具体到OKR实施，我觉得成功实施制造需要以下三个条件
（1）理念先行，文化环境的松动和培养
作为一个管理工具，OKR本身所传递的理念和方法论毋庸置疑是很棒的。它能够让企业在当今VUCA的商业环境中，促使团队整体聚焦于有限的核心目标，以此实现组织的协同，并激活团队的主观能动性。但这种做法，无疑对中国传统文化、企业文化和业务惯性的冲击都是巨大的。
在这种情况下，理念先行，布道先行非常重要。要把OKR的理念聚焦、协同、承诺、跟踪、激发等布道到位。
同时要培养适合OKR实施的文化环境要求，比如平等、挑战、创新、容错等方面，没有这个做基础，OKR的实施不可能顺利。
（2）主要负责人的认知和重视
OKR实施一定是企业老大，当然如果在一个部门实施，也是部门老大的事，不是HR的事情。
企业老大自己要全力支持，包括OKR的设置过程，每周的点评，每个周期的复盘，完全透明，老大要起带头作用，以身作则，要投入精力、时间和资源。同时企业老大还需要营造、维持适合OKR实施的环境。
（3）配备资源，需要4-5个周期磨合
具体从实施推广来讲，有几点需要注意：①要配置好OKR布道者、OKR教练和OKR秘书三位一体的组织资源（也有外部资源）；②要平滑推进，一个周期推广一个层次；③可以从专项、板块开始；④可以从一个O开始。一般来讲，OKR实施过程需要4-5个周期才能渐入佳境。
六、 结语
OKR的实施必须有自己的方法论，必须按照组织、资源、文化、程序等具体要求，采取正确姿势进行实施。越来越火的OKR不是特效药，任何管理工具注定都不是企业的特效药。
