初创科学仪器公司如何搭建研发体系

研发体系的本质是什么？

研发体系，或者说研发流程体系、质量管理系统，无论是ISO 9001、IPD流程、敏捷开发模型等，本质是一种结果保证手段，确保研发行为的结果满足目标需求。

这个目标需求既包含产品的外部客户需求，也包含公司业务经营的内部需求。

研发核心过程管理方法本质上是围绕PDCA这个循环进行活动的开展。将各层级的活动，从业务规划决策、产品开发、子系统的具体开发流程到生产、营销服务、反馈改进等各个具体的活动，都用“计划、实施、检查、改进”加以要求。由上述各个活动组成的整个产品的生命周期管理，就是公司业务链中最大的PDCA循环。

ISO 9001强调客户满意度，以客户需求为导向来研发，更多是定义如何保质保量地实现客户需求，基本逻辑是客户需求实现了，客户就满意了。但ISO 90001未强调研发活动的投资分析和产品的市场分析，其隐含的风险是：客户满意了，公司是否能真正赚钱？客户需求能否涵盖市场的主体需求，特别是需要引导的隐性需求？

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）强调研发行为是一种投资决策，是基于市场的创新，以市场为导向的研发。既然研发是一种投资行为，所以直接以盈利为目标，既要满足外部客户的需求，通过引导挖掘隐性需求提升客户满意度和产品竞争力，也要满足公司内部的经营需求。

因此，IPD十分重视基于市场分析的业务决策，设立了集成产品管理团队（IPMT），通过理解细分市场进行正确的产品业务规划；重视产品研发的模块化重用性设计，以降低系统成本并提升研发效率；重视跨部门、跨系统的协调工作和并行开发模式，以保证公司各组织间有序协同提高效率。

以本人多年的研发管理经验来看，科学仪器存在小批量、多品种、技术门类多、专业强等特点，IPD流程体系更具备适应性，国内科学仪器公司应用IPD思想的研发流程体系也比较多。

因此，这篇文章我主要聊聊基于IPD思想的研发流程体系。

研发体系能为初创公司带来什么好处？

一、能让组织能适应不断壮大的业务规模和扩展新的业务领域

大部分创始人都希望公司能不断扩大规模并开拓新的领域。公司刚成立的时候，人员比较少，目标业务单一。为了快速推进工作，公司通常会建立基本的简单流程和交付件要求。组织架构基本按传统的职能类型进行划分，员工会身兼多职以弥补资源不足的问题。

起初这种方式不会暴露太大的问题，但随着产品线的增多，人员与产品的交叉关联会越来越复杂。

IPD方法论提供的矩阵式组织架构，清晰地定义了以横向产品线为业务主线、纵向职能部门（或职能小组）为资源保证的运行模式。产品线横贯市场、研发、生产、销售、服务整个业务链。

这样的架构设计可以让公司从一条产品线到多条产品线，从一个业务单元到多个业务单元的扩展壮大，始终保持相对统一的研发流程体系。目前，国内科学仪器公司在这方面已经有比较成功的实践案例。

二、让公司的业务决策更准确

IPD方法论强调的投资决策思想，要求必须通过理解市场、细分市场、选择市场、产品组合分析、差异化分析与产品定位、产品竞争策略才能形成和优化研发计划。

细分市场要明确3个问题：我们的客户是谁？客户买我们什么产品？客户为什么要买我们的产品（客户的需求或追求的利益是什么）？

SWOT分析、波士顿矩阵、Ansoft矩阵、行业生命周期分析等工具的应用可以使创始人或者决策者能在熟悉的领域获得更精准的产品定位和业务决策，避免历史经验导致的误区；也能让决策者在离开自己的熟悉圈拓展新业务时，仍有一套系统的方法论来避免拍脑袋。

三、让产品的需求更准确少变化

对于研发过程来说，产品需求的频繁变化是极具伤害性的。需求随意变更在小公司中是非常常见的现象，特别是没有行业经验研发管理者常常会定义出错误的产品需求。如果前期定义的产品需求不准确、不全面，等到研发后期再来调整补充，很大程度会推翻原本的设计方案，导致前期的研发工作白费。如果直到产品发布都未发现需求错误，则是最致命的，产品不满足市场客户需求，自然卖不出去。

IPD方法论提供的产品需求模型，充分定义了来自市场的外部需求和产品内部需求，来保证研发团队能充分考虑各方面的因素。

外部需求包含“$APPEALS”八个方面：

价格需求（$）明确合理的产品销售价格从而制约产品设计的BOM成本；

可获得性需求（A）明确客户获取产品的方式（线上销售、经销、标准品直销、工程定制等）和供货周期，这会影响产品的设计形态、易用性、产品BOM结构、服务培训策略、备货策略等各个方面；

包装/外观需求（P）；功能和性能需求（P）；易用性需求（E）；质保和服务需求（A）；

生命周期需求（L）明确产品在生命周期内客户的日常使用模式、维护/升级方式、耗材情况等；

社会接受度需求（S）明确产品需满足的行业要求、法律法规等。

产品内部需求则要求研发团队明确：成本控制需求、兼容性需求、重用性需求、可靠性需求、可测试性需求、可制造性需求、可服务性需求、地理市场需求等各个方面。

四、让研发过程资料得以较好地保留

研发过程资料是公司非常重要的无形资产。从产品包需求、系统方案、规格设计、子系统方案、概要设计、接口说明文档、协议文档、算法文档，到测试方案、测试报告、NPI生产导入资料、销售服务资料。

IPD规定了各个环节需要的交付件要求，并要求有评审记录和各版本归档，这一点意义重大。初创公司及小公司也会有流程要求，但一般比较简单，为了提高所谓的效率，文档能省则省，很多设计过程都在研发人员的脑子里。没有详细的过程设计文档并严格归档，人一走，后面的团队很难接手。就算人不走，人的记忆是不可靠的，时间一长，碰到需要改进问题或者延伸版本的时候，就记不清当初为什么要这么设计，是怎么一步步演变而来的？

五、让产品成熟度得以提升，提高产品竞争力和用户口碑

产品研发是“从市场中来，到市场中去”的过程，是获取市场需求，实现市场需求，最后满足市场需求的一个循环。产品发布时的成熟度直接影响产品的竞争力和用户口碑。虽然有非常铁的客户朋友愿意给我们机会试错，但毕竟是少数，大多数客户不会给我们很多试错的机会。

IPD流程体系在产品研发的实现阶段，明确了新产品开发的五个阶段：概念阶段（产品需求）、计划阶段（方案规格设计、概要设计）、开发阶段（详细设计、单元测试、集成测试、系统测试）、验证阶段（试生产测试/用户测试）、发布阶段。

根据研发的具体活动提炼出了产品开发的“V”字模型。V字左侧的每一个活动都有右侧对应的测试手段来保证，每个测试的侧重点不同，层层迭进。

六、让变更有记录、可追溯

产品总会因为问题改进、功能升级、工艺优化、器件停产、控制成本等各种原因需要设计变更。与需求变更随意、过程设计文档缺失一样，小公司的设计变更往往也是随意的且缺乏过程记录。研发人员说变就变，不充分考虑在途物料、在库物料、在制产品、库存成品、已售产品的实际情况。由于没有完整的变更记录和变更实施控制，新老图纸混乱，新老物料混用，该归档的不归档，该作废的没作废……一系列问题都会随之而来。

规范化的研发管理程序，包含明确的设计变更流程，需要清晰的设计变更记录和变更资料，并经过业务链相关人员评审后发布，对物料、在制品、库存品、已售品都要有明确的变更实施办法，变更的BOM、图纸、工艺、销售服务资料都要做好版本管理并发布变更通知。设计变更过程中涉及到先消耗老物料的，生产订单要有对应正确的BOM版本；涉及到在制品实施新变更物料的，生产订单对应BOM版本要更新并有记录，从而实现变更的追溯。

初创型仪器公司如何搭建研发体系？

在2020年11月，我曾有幸作为讲师受邀参加仪器信息网组织的“仪器经理人”活动沙龙并分享了《基于IPD的产品研发管理在中小企业部署的探讨》，当时与会的30余位企业家提了很多研发管理方面的困惑，尤其关注：初创公司该如何搭建合理的研发体系？

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初创公司由于体量小，资源少，资金紧张，虽然知道需要适当的研发流程，但往往认为不需要比较完整的流程体系，那样需要很多岗位和员工。初创公司往往身兼多职地干活，活下来是最重要的，至于流程，能保证正常运转就可以了。

也有很多小公司的老板认为流程体系复杂了，不但人员要求多，产品开发周期也不一定会缩短，原本几个人直接上手干，可能半年就出产品，按照流程体系运行，各种文档、各种测试、各种评审，开发周期反而可能要9个月甚至1年。

可实际上，大部分公司没有认真执行流程所谓快速推出的产品，往往会因为需求考虑不充分、方案不严谨、测试不充分等原因，后面需要花更多的时间来弥补漏洞，同时还丧失了口碑。

所以，即使是初创公司或者小公司，我认为也应该建立相对完整的结构化流程体系。

这里的结构化有两层概念，一个是从宏观到微观（或者说从整体到局部）的结构化，比如从公司整体运营流程（包括市场管理、研发实现、供应链管理、销售服务）到研发整体流程（明确了公司包含的所有研发活动）再到不同类型项目的研发流程（比如技术预研流程、新产品开发流程、应用开发流程、改进开发流程等），再下一层还有具体活动的子流程以及各个活动所要遵循的规范/标准/模板。

这类似于ISO9001的四级文件体系（质量手册、管理程序、作业指导/流程规范、表单记录）。结构化的第二层概念是每一个开发活动都应该清晰划分阶段、定义步骤、规定具体的任务和活动、提供详细的开发指南（交付件清单、指导书、模板、表单、CHECKLIST、设计规范、标准等）。

听起来这么复杂，小公司吃得消吗？

首先，IPD是一种方法论，每个公司所实行的IPD流程是不一样的，是需要根据具体的产品特点进行调整的，也要随着公司规模变化进行微调，但IPD的核心思路都是一样的。

其次，流程是可以裁剪的，可以根据公司的实际需要，将某些交付件裁剪掉，将某些阶段进行合并简化流程和减少交付件要求。但裁剪必须要有指导原则，将什么情况下哪些可以裁剪定义清楚。

有“完整体系但在具体开发中根据需要进行裁剪简化”，与“本就只有简陋流程”是有根本性区别的。

“有”就可以根据需要和资源限制不用；但“没有”就需要补，是很痛苦的，不但要花时间重新梳理公司的所有研发活动进行抽象和共性提取，补充和优化各种文档模板，更重要的是要改变团队的工作方式和习惯，无形之中增加了改革的难度和成本。

除了建立合适的结构化流程体系，初创仪器公司还应建立全业务链的矩阵式组织架构。

横向产品线上的各个部门是利益共同体，有助于打破部门墙。

对于初创公司，没有那么多人来匹配这么多岗位怎么办？

人少可以兼职，但岗位职责必须明确，每个岗位在每个研发阶段的任务和交付件要求也必须明确。可以既当爹又当妈，但当爹就得干当爹的事情，提交正确的交付件，不能混淆或者省略。

要明确的是，必须按照结构化流程的要求设立相应的组织架构和岗位编制，否则很难将研发过程有效分解，一定会导致没有详细的设计文档。

另外特别注意的是，小公司要避免仅创始人是产品经理的局面，业务拓展需要新产品线的叠加，挖掘培养新业务产品经理很重要。

初创公司应建立业务规划/决策的例行制度，形成业务规划模板，进行每年滚动迭代优化的《3~5年业务规划》。即使人少，也应该由创始人和核心骨干组成IPMT团队，按照市场分析管理工具的要求进行市场调研和数据收集。每年底/年初开展规划会议讨论决策，形成具体的开发任务。

初创公司务必重视需求设计，随意的需求设计的危害前面已经讲到。

建议多留点计划时间给需求定义，老老实实的多跑些不同类型的用户收集交流需求，想清楚了再干。前期考虑得清楚一点，后面反复的就会少一点。

对于任何一个公司，建立流程体系重要，执行流程体系更重要。对于初创公司也是如此，所以必要的研发QA岗位和人员是必须要配备的。

上面讲了很多初创公司会碰到的实际问题和在建立研发体系时的实操方法和注意事项。我们常讲“磨刀不误砍柴工”，但创业公司确实需要关注产品研发的速度。

下面梳理一下如何平衡研发体系建设和研发速度之间的几个关键点：

（1）业务规划时，明确优先级和目标。确保团队聚焦于最能带来价值的核心功能和核心技术的开发，并确保这些技术能够快速转化为市场认可的产品。在资源有限的前提下，切忌贪大贪全，在产品组合和产品功能上要懂得取舍。

（2）选择合适的研发流程模型。对于软件开发，可以采用敏捷开发模型，通过增量和迭代实现产品的快速发布和迭代升级；在硬件设备类产品开发中，由于迭代和增量版本的实现周期较长，迭代成本高，系统方案对于迭代和功能增量的兼容性和可扩展设计决定了迭代的成本和可实现性，所以应采用瀑布模型和产品大版本规划迭代的方式。在“0”版本开发的时候，就考虑了后续版本的功能规划和模块重用性，这样能保证后续版本研发时能尽快实现，同时又能让团队资源更聚焦于当前版本最优先功能的开发。

（3）在人员有限的情况下，更要注意团队技术领域组成的合理性，组建符合公司产品要求的多领域交叉的复合型研发团队，保障全面技术支持。在资源精力不足的客观条件下，应更多地集成成熟模块，不要什么都自己开发。做好外部技术合作，解决自身技术短板。

（4）流程体系建设和组织架构设计要在符合公司业务特点的基础上尽量全面和具备业务扩大的适应性，但是具体执行时务必要可以进行流程裁剪，岗位人员也进行合理复用。

（5）再次强调要做好产品开发的需求设计，需求设计的不合理以及随意变更是拖垮研发速度的重要因素。

（6）开发中要做好风险识别管理和问题管理并安排具体的研发活动来解决风险及研发问题。

（7）重视产品内部测试和质量管理，尽量减少在市场客户处解决问题的周期，避免看似快速推出产品但实则后面花更多的时间实现产品成熟的情况。

（8）设计合理的研发激励机制，通过项目开发奖励、技术创新奖励、新产品销售奖励等方式，将产品的快速开发实现和市场成功和研发团队的切身利益结合起来，同时通过积极向上的企业文化，增强团队凝聚力，激活研发的能动性。

（9）通过必要的IT工具辅助，可以让流程更好地执行。有钱的公司就采用PLM/PDM系统，资金紧张的就先用表单工具由QA人工管理，但必须建立数据归档服务器以确保资料有效及时归档。

（10）认清一个客观现实：资源不足，想让研发速度飞是不可能的。又要速度快，又要产品好，哪有这么好的事情？否则那些大公司为什么要投入那么多的研发资源。资源多，在有效的流程体系管理下，一定是可以提高研发速度的。资源少，则必须在研发投入、产品完备性和研发速度之间，通过研发体系达成一个合理的可接受的平衡，在短期产品实现和长期公司有序发展之间实现一个平衡。

文章的最后，我想说：科学仪器公司建立研发体系最重要的一点，是创始人要认为体系很重要。创始人和骨干领导要观念先行、而且要带头执行，否则公司很难建立有效的研发流程体系，即使建立了，也是制度和执行两层皮，只是为了应付体系审核认证而已。在这个前提下，仪器公司在建立和实施过程中可以采用“先僵化、后优化、再固化”的步骤逐步推进，然后随着业务的扩大或调整，进行新一轮的“优化、固化”循环。

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