某汽车制造工厂内，王厂长把销售订单交给指定车间的张主任后，并跟他约定了交期日期。当交货期到来时，王厂长再次来到生产车间，只见包装部的货堆得很高，于是就很不满地询问张主任到底是怎么回事，是人手不够?还是哪个环节出了差错?此时张主任通常会说是等原料、模具、设备、员工等问题所致。尽管经常出现问题，但是该工厂内部仍然没有把原料、模具、设备、员工及环境等因素放于生产日报表内做详细记录与分析，因为他们认为这是正常现象，并未尽全力避免此类问题的发生。

与之相反，在广东有一家类似的企业，其内部管理者李先生花了5年的时间研究该企业的管理，为了使企业的经济利益最大化，他把科学化管理深入到每个环节，同时拟定了相当详细的生产计划，包括原料、模具、设备、员工等要素，并从生产日报表中分析企业当日生产运行的状态，进而不断完善生产日报表中凸显的问题，直至整个生产线畅通无阻。在李先生的精心“呵护”下，该企业的客户量不断增加，有些客户为了能够及时购买到他的企业产品，不惜自己开车过来取，还有些心急的客户连检验环节都省去了。单从这两方面来说，就节省了这家企业的物流及检验环节带来的费用。

在日本丰田A3管理模式的推广者何余雄教授看来，生产日报表只是A3管理工具的一小部分，如果全方位掌握、运用A3管理知识，那么销售额在5000万元以上的企业每年至少可节约成本500万元。

卡莱(梅州)橡胶制品有限公司(以下简称：卡莱公司)计划部车间调度主管董鹏认为，企业出现的一切问题，都可以归结为管理上出现了问题。管理之所以出现问题，是因为没有科学的管理方法，而A3管理模式就是科学的管理方法之一。

不过，A3管理模式传入国内的时间也就10余年，据董鹏估计，真正谙熟A3管理的国人不超过100人;真正实施A3的中国企业(含外资企业)也就10余家。如此优秀的管理工具及管理模式之所以被大部分企业管理者忽视，是因为制造业同仁并没有认识到它真正的价值。在此，为了加深大家对A3管理模式的认识，下面分别从A3的起源、定义、价值、运作与应用等方面进行阐述，以飨读者。

随着全球经济化发展的趋势和新兴市场的不断形成，制造企业要想实现竞争优势、增加利润、扩大优势，就必须要采用更加先进的生产模式和管理手段来维持竞争，保证企业成为长盛不衰的百年老字号，A3管理就是其中一个重要选项。

A3的起源

A3管理起源于日本丰田汽车公司。丰田在很多年前就提出一个思路：一家公司面临的所有问题可以且应该用一张纸来体现，这样可以使涉及此问题的人通过同一视角来了解它。一页典型的A3纸上包括标题、参与人、日期、背景、当前情况、目的与目标、分析、建议对策、计划、跟踪等要素，它如同看板管理一样，直观简单，却涵盖了问题源头、分析、纠正和执行计划等全方面内容。在丰田汽车公司，提交A3报告是各级员工的日常工作。

在10年前，即2004年，日本丰田汽车公司使用A3管理模式创下高达102亿美元的利润，相当于通用、福特、克莱斯勒及大众等4家全球著名汽车企业利润总和的两倍。在国内，很多企业家，包括管理者也许都会认为A3只是一张国际通用标准规格的普通纸张，却不知道它能给企业描绘整个美好未来。这美好未来就是能帮助企业找出当下存在的问题，促使企业家、管理者能快速地从问题中分析出原因，进而找寻到解决方法，让企业以最快的速度解决问题，并给企业创造无可计量的经济效益。

A3的内涵

在此相信大家都定会很好奇它为什么叫A3，而不是A2或A4呢?董鹏告诉记者，当初丰田在使用这种工具时，发现使用A4纸太小，不能容尽问题及相应流程，而A2纸则太大，不能简明概括问题的本质，且有浪费纸张之嫌。经过尝试后，就选用A3纸张来分析当前管理出现的丰田汽车生产车间一角。 问题分析工具 董鹏介绍，A3是日本丰田汽车公司开发的一套完美的分析工具，它能有效地解决准时交货率遇到的问题。以往，不合理的生产计划安排很可能会导致企业生产客户不需要的产品而产生大量库存、订单充足而计划安排不妥造成拖欠订单等问题，进而导致生产计划和生产现场之间的信息脱节。针对传统生产计划安排中存在的问题，董鹏提出了用准时交货率控制表对生产计划进行控制。实践证明，将此工具应用到卡莱公司后，成功地降低了企业库存，加速了企业资金流动，充分表明了该控制工具在企业中具有良好的应用性。而准时交货率控制表是A3报告中的一部分，其完全能通过A3报告来体现并解决一个又一个问题。

战略与战术 A3管理不仅仅是一种工具，也是一种战略和战术思想。在何余雄看来，战略是顶层设计，战术是日常管理。如果把它当成一个报告来说，它就是战术;如果把它当成一种思维或逻辑，它就是战略。从战略角度来研究，战略就是引用日本丰田式管理，即精益生产的模式，是一个大体框架;而从战术角度分析，它就是用A3大小的纸张把问题或完善方法都写在这张纸上，其主要是从罗列的问题中分析问题，然后再解决问题。

在美国，有个形式上与之类似的载体，叫A4管理，简称“一页管理”。它能简要说明企业的目标率达到多少?为什么没有达成总目标?哪个部分出了问题?该如何通过部门协调来改善下一个目标?重点阐述企业遇到的困难是什么?需要哪些部门提供解决方案?这些问题均用一张纸来表达。其实，日本丰田用A3纸来做报告跟20年前美国用A4纸来管理企业有异曲同工之处，因为他们对企业的管理都是相类似的。但日本丰田式管理比较特殊，因为它既包含战略，也包含战术，研究得较为深入。

价值流程图的载体 纽硕(上海)有限公司生产计划主管虞泽斌对记者说，使用A3工具可以帮助企业看到和理解生产过程在整个价值流中材料与信息流动的情况，便于管理者了解企业整个运行状况。据了解，此种价值流程图分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)

流程、实物流程的方法。如果企业遇到部件单价高、制程复杂难度大、厂内出现瓶颈、占营业额比重高、库存高居不下的产品等问题，运用A3管理模式最合适不过了。

A3的价值

A3管理模式能被广泛谈起，不仅因为它给企业带来直接经济效益，而且还给企业带来间接的经济效益。从直接经济效益方面而言，运用A3管理可以帮助卡莱轮胎公司节省上百万元的成本;从间接经济效益而言，A3能扫除企业的一些障碍，如流程上的弊病。借用一个形象的比喻，A3的实施就像排掉河流中大大小小的明礁暗礁，让水流的通畅一样，这种效益虽然无法直接计算，但是对企业后续发展是极其有益的，其潜在的经济效益非常可观。

从A3在管理整体上的优势而言，作为一个分析问题的工具，它能明确告诉管理人员应该从什么样的问题入手、从什么样的关键点切入。它能清晰地给管理人员提供一个实施模版和工作流程。毫不夸张地说，如果管理者分析不出企业事务的症结所在时，只要用A3的模版和流程来套用一下，就可以马上找出问题所在。从哪里入手，从哪里出来，该如何控制工作，这是A3无法取代的优势。当然，其最大的优势是可以把高深莫测的管理思想用非常浅显易读的形式体现出来，从而达到一定管理目标。

中医里有一句话：通则不痛，痛则不通。A3的理念与之类似，它可以很快抓住企业业务流程中的缺陷。如果企业某个业务出现问题，那么整个业务环节都不通畅，而凭借A3则可迅速诊断出来。同时，A3管理完全可以做到用数据说话，排除人的主观感觉不稳定性的干扰。它所得到的结论，完全以数据作为支撑，客观且全面，可以分析出问题的前因后果，这对企业管理水平而言是一重大改进。

从管理的局部上说，施行A3管理能给企业的客户提供更优质的服务;可以使有效的资源用在企业最需要的地方;可以有效地打破部门主义，把构成“部门墙”的“石头”全部搬走，增加跨部门的交流，使企业内部之间的信息交流畅通无阻。在企业外部人士看来，在与实施A3的企业打交道时，会有一个明显发现，就是与之沟通完全没有障碍，这样可以增加彼此的关系。

不仅如此，运用A3管理还可以提升企业管理者的自身水平，促进其业务水平的增长。董鹏以自己为例，他认为自己就是一位A3管理的受益者。实施A3以来，还十分年轻的他已渐渐成为一个分析问题和解决问题的高手，已能娴熟地找到解决问题的最佳“入口处”。现在，董鹏十分享受他自己的工作状态，不再视分析问题和解决问题为一件难事，而是一种工作乐趣。

在文化方面，A3管理能促使企业形成一个良好的不断改进的氛围，因为A3可以迅速地发现问题并有针对性进行改进，所以它的实施导致了人的思维模式发生了积极的变化，随之产生了良好的工作心态。当成功导入A3管理后，企业管理者不再是安于现状，而是主动发现问题，并且以合适的方式去解决。如果持续下来，企业员工就会养成一种独立自主解决问题的好习惯。这种好习惯沉淀下来，便会成为一种良好的企业文化氛围，而良好文化氛围又提升了企业的效益。

这样一来，A3管理就能让企业员工像医生一样，遇到问题如遇到疾患一样，马上想去解决;更会让员工像啄木鸟一样，可把隐藏起来的“害虫”主动找出来并解决掉。

实施A3管理还可以增加员工的责任感和集体意识，培养人的担当能力。下至车间员工，上至车间领导，都会意识到自己是一个Leader，会分析自己班组中存在的问题并积极去解决之，他能意识自己身上的责任，最终把工作落到实处，并能在以后的工作中，不断地进行改进和接受反馈，杜绝同一问题的反复出现。同时，他的担当意识在其中得到增强。

另外，A3管理可以不断地培育企业竞争实力。它能把好的东西不断固化、流程化，把不好的东西不断剔除。实施A3后，可以在短短几年内培养起一批企业人才，并且让企业员工树立一种追求极致和完美的意识，最终形成企业竞争优势且能持续增强。

A3的运作

大家了解完A3管理模式给企业带来的价值后，下面再来看看A3管理模式如何在企业运作得游刃有余。

梳理流程 在用A3管理来揭示问题时，需梳理工作流程。据董鹏分析，第一步要明确问题，企业管理者要知道问题出自哪，这是关键所在;第二步需弄清问题的现状，管理者必须要了解目前的情况如何;第三步是需要达到的目的是什么，管理者必须要心中有数;第四步要分析问题，管理者要对问题产生的原因进行深入分析;第五步是管理者需要通过分析拟定执行计划;第六步，必须要不断进行反馈，收到反馈之后，及时对行动方案进行调整，再不断改进。因为A3的流程性很强，所以按照流程实施是相当重要的，也是成功实施的关键奥秘所在。而难点则在于坚持，如果不能坚持，那么流程设计得再完美，同样会失败，这是我国管理者在工作时最令人不满之处。

此外，虽然我国很多管理者都善于提出问题、分析问题、解决问题，但是在解决问题后就会产生到此为止的意识。董鹏认为，解决了问题之后不能高枕无忧，需要管理者不断地去观察与跟踪，并与现场的人员互动起来，直到问题根除为止。如果管理者只提出问题、分析问题、解决问题，那么被解决的只是表面问题。而由于问题得不到根除，所以以后很有可能还会反复“发作”，这就是我国管理者在行为模式中比较薄弱的环节。如果今后我国管理者把这个短板补足，则在今后的工作中会有很大的提高。而A3正好是解决这个短板的一个最佳方法。

在此，董鹏推荐一种非常好的做事情方法供我国管理者参考，叫PDCA。P指的是有一个计划(Plan);D表示去做(Do);C表示检查(Check);A表示处理(Action)。A3就是PDCA思路的具体体现形式。

引进、完善管理理念 A3的核心价值就是对流程进行管理，所以企业运用A3管理时需引进、完善管理理念。何余雄把企业的流程分为3个大方向，分别是：管理流程(能源管理、日常管理)、服务流程、产品流程，企业管理者可以把比较好的管理理念放进去。

首先，企业应把能源管理知识带入企业生产的每个环节。何余雄向记者介绍，以能源管理为例，如果企业管理者把能源管理知识带入企业生产的每个环节，就能知道怎么去控制所有设备上的能耗，如企业的水、电、气、冷、热等能源形态，只需管理者建立能源管理体系，同时建立云计算监测平台，以监测能源效率、能源成本、控制电能质量，并透过实时监测与分析找到节能改善解决方案。此后，配合8大低碳管理工具辅助企业建立低碳商业模式，以提升企业绿竞争力。其实，国家领导人习近平主席、李克强总理在两年前就提出了从高能耗向低碳化前进、从粗放型向精细化转变，因此企业管理者应根据顶层设计及国家政策来发展其内部的能源管理。

其次，企业管理者需不断完善服务流程。何余雄认为，企业应成立一个由管理者组成的流程管理委员会，并规定每两个月召开一次会议，检讨在服务流程(各种相关流程)上出现的问题，然后交由流程负责人予以维护与改善。同时，这位负责人必须经过严格的培训与学习，并能掌握每道流程的应用。他告诉记者，大陆当今盛行的制造服务业在中国台湾10年前就有所提及，所谓制造服务业，就是所有的工厂都要从客户的角度出发，服务于客户，这也是未来管理的发展趋势，所以服务流程一定要不断完善再完善，以免出错而导致错失良好的发展机遇。在美国，其实5年前就开始发展制造服务业了，只是被他们称之为“第四产业”，其名为“智慧型产业”。即便如此，美国的“智慧型产业”与我国的制造服务业也是相通的，它们并不会相互排斥。

把每个内外部门作为客户来看待，这是服务流程的重点。客户分为广义的客户、狭义的客户。广义的客户就是指企业内部，部门与部门之间的关系，狭义的客户就是：下订单的客户。奠定制造服务业的基础既需要有广义的客户，也需要有狭义的客户。

最后，在产品流程上，要求管理者完善从最后一道工序到第一道工序上的流程。在每道产品工序上，企业需建立标准工时，同时存档，然后通过每年监测，看看流程管理是否合理，成本是否可以降低，是否可以提出改善建议?另外，企业可以建立Top Idea (改善管理制度)

来改善管理激励机制，改善结果好的话，就拿出40%的奖金奖励相关负责人、员工。

在完善工序上的流程时，A3管理工具需与工序上的管理工具相结合，才可发挥最大的作用。不仅是在产品流程上，在能源管理、日常管理、服务流程、产品流程上都需要A3管理工具与其内部的管理系统进行无缝隙连接，使之环环相扣，方可从中发现问题，并大幅度降低成本。

挑选流程负责人 不仅如此，每个流程都要选择合适的、合格的流程负责人，根据流程做把控、维护、管理、优化，这点在国内有95%的企业均未做到。目前，我国大部分企业都存在两个问题：时间观念不够、缺乏规划能力，这两点制约了企业的发展。如果没有流程负责人做把控、维护、管理、优化，企业想发展并超越竞争对手，是相当困难的。

挑选好合适的、合格的流程负责人后，流程负责人可把以往企业出现的问题作为控制点，根据这些控制点做疏导、考核、规划。如果流程负责人没有根据控制点做疏导、考核、规划，那么当企业内部发生问题时，工作人员A很有可能就推到工作人员B身上，而B也有可能推到C身上，C也有可能会推回A处，A再推到B……以此类推，这对企业管理来说，相当不利，同时别人也会认为企业领导者管理无方，效益也无法体现出来。

在操作方面，虞泽斌做了几点阐述。首先是选好产品(确定研究的对象)，收集该产品的相关信息。然后画出现状图，目的是通过画出材料和信息流，弄清该产品的生产现状。现状图包括顾客需求、产品种类、周期时间(C/T)、换型时间(C/O)、有效时间、生产批量(EPE)、操作者数量、包装尺寸、工作时间、废品率等。

通过现状图发现改善的问题点和改善目标。然后用另一张A3纸绘制该产品的未来状态。

A3的应用

谈到A3的应用，千言万语都抵不过用案例证明来得实际。前面我们曾提到A3是由日本丰田汽车公司开发出来的，相信不少人都知道日本公司追求的是一种极限性和完美性，以超越最低标准为荣事，所以会开发很多新的管理模式，A3管理就是一种典型的模式。为了让大家能更直观的看到A3管理在企业应用中给企业带来的效益，我们就以卡莱公司2011年3月份生产过程为例展开论述。

也许大家会疑惑，为什么不拿近期的国内制造企业来说，而拿2011年的外资企业来谈呢?

何余雄告诉记者，每个管理模式，包括施行日本5S管理模式(整理、整顿、清扫、清洁、修身)，每项至少要花5年的时间的去实现。而董鹏在前面也提到过，真正实施A3的中国企业(含外资企业)也就10余家，这10余家就包含了卡莱公司。

卡莱公司在2011年3月份，通过A3工具对生产异常原因分析之后，发现备料是影响准时交货率控制的重要因素，平均占异常因素为30%;平均准时交货率只有92%，且每天波动大、无规律。董鹏总结出备料不及时的主要原因在于：第一，在人员方面，基本是管理者做出了错误的物料计划或工作人员未按计划执行及人员责任心不强;第二，在物料方面，通常是丢失标签的物料追踪不及时或无法找到胶料存放的位置;在设备方面，就是压出机常出故障;第三，在信息交流的方法上也常出问题，如信息未共享导致调度不能及时采集生产信息，进而延误备料时间;第四，在大环境方面，就是5S管理执行不到位。不仅如此，平时管理者与现场人员或现场人员与现场人员基本都是靠打电话或到现场清点物料，反馈时间长，容易出错。而他的这些总结都是依靠A3管理工具得出的。可想而知，A3确实能够把复杂的管理问题简单化，易于分析和找出问题，是一个相当不错的管理工具。董鹏利用A3管理工具控制备料每个环节，经过实验，准时交货率达到了95% 以上，且每天的波动都很有规律。

在对轮胎生产车间进行系统改善时， 卡莱公司主要遵循这样几个原则：一是信息处理及时、准确的原则，消除那些迂回、未做信息处理、信息传递不畅的环节;二是消除浪费的原则，即不能够对客户的需求(产品或服务)

产生增值的活动，消除那些非增值不必要的浪费，减少那些非增值必要的浪费;三是连续流动的原则，连续流动就是消除各个工序间的库存，使产品的生产过程流动起来，为使行动方案具有可执行性，要遵守SMART(具体、可衡量、可达到、相关性、时间限制)原则。

利用这些原则，在因生产现场数据不准、现场库存过多方面，各部门主管就会根据以下几点方法进行改善：第一，调整不合理的安全库存，减少现场半成品库存，同时按照规定每个机台只存放一套物料，且物料架与帘布层级对应存放。

第二，如果制造部门工作人员待料未及时和下个班次交接清楚，导致上一位员工在下班时没有优先保证倒班人员在上班时所缺料的产品优先生产，那么备料主管就会要求工作人员在交接班时要有交接记录，并建立看板管理。第三，针对停转产不能紧密衔接，导致物料清点不准的问题，计划员则会重新评估现有流程是否合理。第四，如果标签丢失，成型硫化调度员就会在物料交接班时确认物料标签是否齐全，同时在帘布卷上增加编号、标签写上帘布编号。第五，如果工作人员不清楚一卷帘布是多少，在停产时，清点剩余数量困难及面对布卷长短不一、每板胎面不准等问题，备料主管和调度经理就会采用两种方案解决，方案一为：标准化布卷长度，每个布卷上标示清楚起始位置，裁纱人必须从布卷起始位置开始卷，方案二为：空布卷秤重一次，裁完之后再秤重一次，以便能准确计算余料的数量。第六，如果生产计划指令有误，特别新投产规格，如漏下、计算有误、用错施工表等，备料主管就会通过加强对计划员的培训及规范信息传递方式来调节。

通过案例可以看出，A3管理以规范的模版和清晰的流程来解决这些问题，对企业管理水平的助益是巨大的，且是一种质的改变。但是，A3管理模式在中国却没有被推广开来。董鹏认为，国内很多企业都缺少分析问题的统一模式，全凭瞬间感觉去“拍大脑”，不成体系和规范。解决问题时，也不知道从哪里入手。如果采用A3管理模式，定会让他们收获不少。虽然外资企业强调的是科学化管理，比较容易接受;而中国企业强调的是对人的管理。但是，这并不意味A3管理模式在将来无法在国内企业中实施开来。

任何事物最终都会朝着一个正确的方向发展。如果国内企业看到A3管理能够切实提高企业的竞争力、给企业带来经济效益，也能看到外资企业借此抢点全球市场，那么一定会思考A3的重要性，并终将展开实施。