导语：重构增长动力，重启发展模式。
在经济震荡加剧和行业持续下行的双重围困下，环保企业在面临一场前所未有的突围赛。
一方面，行业整体进入增长停滞、盈利艰难的低迷期；另一方面，传统模式已到瓶颈，在环保行业现有机制和传统模式下寻求新增长，几乎无解。
在7月下旬的一场线下闭门活动中，一位来自苏州的环保上市公司总裁调侃道，“当前环保行业遭遇的是一场世纪大突围，身边又充斥着卷王型的同行，能感受到大家是真的在‘拼命’。”
近三年，青山研究院持续跟踪环保企业的业务升级和战略转型，涉及样本企业 176 家，在这场世纪大突围中，我们看到了转型不利的惨痛教训，也看到了不少有参考价值的尝试和探索。
本文基于企业案例研究，提炼并总结了当下具备参考价值的策略与打法，希望能够在行业发展转型之际为大家带去有价值的参考和启发。
1.价值闭环：纵向击穿细分领域资源化
污染物、废弃物是放错位置的资源，这块资源如何挖掘一直是环保行业的重要课题，也是一大难题。
随着末端污染治理阶段的成熟和终结，环保产能需要寻求新的释放，总体而言是需要进入更难、更复杂的阶段。
在此次背景下，对资源化、价值化的探索成为环保企业的重要突围方向，成功案例也逐渐增多。
如，A 企业专业从事污酸废水处理业务，不同于传统末端处理方式，其技术路径是将资源回收环节前置，在金属冶炼产线后端加装装置，先提取污酸废水中的稀贵金属、酸等，这使得危废渣量和处理成本大幅降低，同时实现了重金属资源化价值，经济效益倍增，公司增长趋势良好。
B 公司原本主营业务是设备，随着经济形势下行，业绩久无起色。为寻求突围，公司 2020 年通过收购进入危废领域，深度布局了多金属资源化领域，实现腾笼换鸟，2020-2022 年业务实现爆发式增长。
众所周知，资源化这个出路早已是环保领域的老生常谈，按理说以国内庞大的产业体量，资源化应当有巨大的发展空间，但实际是发展非常滞后，甚至困难重重。
其中一部分原因是，产业端普遍盯着大赛道的资源化，而看不上一些细分领域的资源化，但这些大赛道要么时机不成熟，要么发展混乱。
相反一些细分领域则相对容易形成闭环，民营企业的专业优势和灵活性也相对容易施展。在对资源化案例的研究中可以显著发现，能够快速闭环处在第一优先级。
2.场景革新：横向拓展产业变革新应用
谈及新应用场景，近几年一个非常典型的案例是泛半导体产业。
泛半导体产业的崛起，给一部分细分领域的环保企业带来新的增长空间，比如半导体制程废气处理、电子洁净过滤设备、电子特气供应、臭氧发生器等，当然也有环保企业深耕客户提供上游配套服务，且这些领域都产生了上市公司。
这本质上是国内产业结构演变过程中产生了新应用场景，聚焦相关细分领域的企业就势获得新增机遇。
环保行业主要有政府和排污企业两类客户，前者是固定的，服务内容也是固定的，但对于后者，随着产业结构的转变，服务的对象和内容也会发生变化。很显然，前者对口国企，后者对口民企。
另一个典型场景是新能源产业升温带动了局部的环保需求增长，但因此环保行业产生了一个错误的观念，即环保企业在新能源领域布局第二增长曲线。
因为，在新能源的主战场上，环保企业完全没有机会。民企在这一案例中应当获得的最大启示是，做强自身的专长，拓展新场景和不错过属于自己的机会。
环保行业的底层技术本身具有通用性，在环保范畴，技术的用途是消除污染，而在其他领域，技术用来创造价值，行业内有很多环保企业具备这种拓展的可能。
比如，C 公司原本是做环保领域的装备制造，随着业务的拓展，逐渐将产品线延伸到了矿业、化工、生物医药等领域，使得产品场景更加多元，业绩更加稳定，这种增长背后的本质是一种核心能力的多场景应用。
再比如，D 公司原来的业务主要是河湖淤泥和工程泥浆处置，后来找到机会拓展了酒糟的资源化业务，这使得公司原有业务缩减的情况下，仍然能保持业绩稳定。
可见，场景革新的关键在于打破传统环保范畴的边界，回溯事物本质，重新思考解决问题的方案和技术的更大场景应用。
3.细分垄断：深耕赛道成为隐形冠军
所有环保企业的压力来自两个方面，一是市场空间短期内的萎缩，二是赛道变得拥挤，真正威胁到大部分环保企业的其实是后者。
这一客观情况是环保企业寻求突围所必要的认知，因为对于一部分企业而言，始终要在一个赛道上持续拼杀，那么突围的方向只有一个，即走好专精路线，成为某一赛道的隐形冠军、至少要进入行业前列。
因为每一个赛道走向终极状态的过程，一定是一条血淋淋的淘汰之路，只有一少部分能够活到最后。
在调研中，我们发现在一些细分赛道已经形成了一批初具垄断优势的深耕型玩家，这类企业虽然不会出现在上半场的大开大合中，但一定会成为下半场的新星。
这一类型的突围，核心在于突破的方向足够细分且具有优势，比如，可以是某一类专用设备，也可以是某一类高难污染治理，关键的是最终要形成细分垄断。
对于一些专精类民营企业而言，这或许不是一条宽阔的大道，但却是一条可以通往未来的路，也是民企进入中场为数不多的选择。
之前细分领域是主场之外的边角地带，其机遇在于稀缺、竞争小，而现在细分领域在经济形势、政策趋势和资本市场改革等多维度迎来发展，其机遇在于趋势，是真正如鱼得水的时候。
环保行业既需要龙头企业的引领，也需要专精企业的充实。中国环保产业再往下走，提升发展的质量将是永恒的主题，而高质量的主题下一定需要专精企业来做文章。
因此，深耕赛道成为隐形冠军顺应行业趋势，也契合竞争逻辑。
4.并购整合：资本增效做强区域龙头
环保行业的竞争在急剧加速，各个层面的企业都在展开存量的厮杀，尤其是国央企（由于当前重资产运营模式以国央企为主，故本部分以国央企为主要讨论对象）。
上半场，国央企凭借资源优势顺势进场、跑马圈地，但真正的挑战是在下半场的守业，对资产运营的考验。
在 PPP 助推环保市场升级的过程中，参与各地方环保市场的国企类玩家呈现多层多样状态，其中有央企和地方国企的竞争、本地国企和外部国企的竞争、不同主管部门下国企的竞争，不同地区市场不同、呈现出不同的竞争格局。
参与市场的各路国央企，布局环保的力度各不相同，展现出来的竞争力也参差不齐。进入下半场，通过并购整合增强存量优势将成为一部分国企的突围方向。
如，E 公司是某地环保国有控股企业，2021 年以来，展开了一系列整合并购举措，经过此番整合，E 公司成为集水、固、废、气于一体的综合环境市级环境服务平台公司，在本土市场形成绝对主导地位。
今年年初，青山研究院系统梳理了 2022 年环保行业的 10 大并购案例，从中发现，以资本优势并购整合、做强区域龙头，正成为“十四五”以来环保头部企业的关键打法。
这些案例不同于以往的并购整合，呈现出战略导向更强、投入资金规模更大、出现时间更集中的特征。
5.组织迭代：管理升级增强综合竞争力
由于受政策驱动的属性较强，环保行业有一个特征——谈外部因素较多、论内在问题较少，但很多时候企业的问题出在组织、团队、管理上。
环保行业过去长达二十年的历程中，一部分企业参与环保的本质，几乎是机会型地进入到一个上升趋势的行业中，企业发展很大程度上依赖外部力量。
这种顺境弱化了对企业管理水平的考验，但是，在复杂艰难的环境下，企业的秩序和效能是生存的基础，没有管理，一切应对之策都很难发挥出效果。
所以，当我们讨论突围方向的时候，一定不能少了宏观趋势变革下对企业管理的具体要求。很少有行业把管理的升级放在突围战略中，但这对当前的环保行业至关重要。
环保行业已经到了拼团队组织的时候，在“资源为王”的时期，团队意识落后有历史的原因；但是，环保行业经过这么多年粗放、混杂的发展，靠企业中个别人搞资源、套关系、单打独斗的时代已经过去。
未来环保企业之间的竞争一定是团队与团队之间的碰撞，尤其是现在民企只能在技术、产品、服务这几个赛道上比划，只能靠团队肉搏。
事实上，近两年来，那些重视人才、重视团队、重视管理的企业，优势已经越来越明显，新兴的环保创业公司已经丢掉了老一套思维。
一个重要的发现是，有企业凭借出色的管理能力在近几年的逆境中非但没有受到影响，反而实现了逆势增长。机会总是给有准备的企业，而危机总是能让那些功底扎实的企业脱颖而出。
过去行业发展的一切问题是政策问题，未来行业发展的一切问题是管理问题。回顾在 2018 年债务危机潮中出事的企业，其中暴露出环保行业的一大共性问题——管理能力没有跟上行业的迅速变革和企业增长的要求。
在政策和外部环境回归常态的形势下，环保企业的生存之道在从“求诸于外”向“求诸于己”转变。
6.结语 重构增长动力、重启发展模式
在经历过粗放阶段的混战后，环保行业终究要面对那些曾经被搁置的问题，寻找属于各自的道路。
环保企业进入中场以来，最紧迫的不只是血槽的空虚，更是增长动力和战略方向的缺失。
旧的体制机制下，环保行业的发展已经受到限制，站在行业的历史性节点上，环保企业需要重构增长动力、重启发展模式。
